財富中文網(wǎng)與全球同步發(fā)布了最新的《財富》世界500強(qiáng)排行榜。沃爾瑪以4858.7億美元的營收，排名第一位。這是自2014年以來，連續(xù)四次排名第一。
盡管最近幾年，沃爾瑪一直都在進(jìn)行關(guān)店調(diào)整。據(jù)統(tǒng)計，2012年沃爾瑪在華關(guān)閉5家店，2013年關(guān)閉15家，2014年關(guān)閉17家，2015年關(guān)閉1家，2016年關(guān)閉13家，2017年的關(guān)店潮仍在繼續(xù)。
但是這并不妨礙沃爾瑪仍舊是全球運營效率最高的零售企業(yè)之一，在數(shù)十年間保持了持續(xù)的盈利，是名副其實的世界第一大零售商。
馬云曾表示：如果沒有做到比沃爾瑪好，將是最大的遺憾，沃爾瑪創(chuàng)建出了一個出色的業(yè)務(wù)模式。那么，讓馬云心服口服的沃爾瑪為什么可以做得如此成功?真正讓他脫穎而出的究竟是什么?
這可以從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的創(chuàng)業(yè)初始講起。
一、二戰(zhàn)后創(chuàng)業(yè)，農(nóng)村包圍城市
二戰(zhàn)結(jié)束后，美國人山姆·沃爾頓向岳父借了2萬美元，和妻子海倫在小鎮(zhèn)開了一家小店，開始他的創(chuàng)業(yè)歷程。
那時候，零售業(yè)市場上已經(jīng)存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規(guī)模的公司。不過這些大公司的目標(biāo)市場是大城鎮(zhèn)，他們認(rèn)為小城鎮(zhèn)利潤太小，不值得投資。
山姆敏銳地察覺到，美國的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機(jī)會。尤其隨著城市的發(fā)展，市區(qū)日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉(zhuǎn)移，而且這一趨勢將繼續(xù)下去，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機(jī)。
同時，汽車走入普通家庭增加了消費者的流動能力，突破了地區(qū)性人口的限制。山姆認(rèn)為“如果他們(消費者)想購買大件，只要能便宜100美元，他們就會毫不猶豫地驅(qū)車到50公里以外的商店去購買”。
這是突破性的認(rèn)知轉(zhuǎn)變。山姆打破了傳統(tǒng)的零售業(yè)門店區(qū)位選擇的標(biāo)準(zhǔn)。即便在沃爾瑪規(guī)模壯大，面向全國推廣的時候，山姆依舊堅持即使少于5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤。這種理念為沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展提供了更多的機(jī)會。
“農(nóng)村包圍城市”的打法奠定了沃爾瑪初期的成功。然而，這只是讓沃爾瑪騰飛的一側(cè)翅膀，另一側(cè)翅膀，是低價優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營原則。
為了贏得小城鎮(zhèn)的顧客，開店初始，山姆采取了低價銷售策略。他自身有個淺顯的低價哲學(xué)：“如果我用單價80美分買進(jìn)東西，以1美元的價格出售，其銷量是以1.2美元出售的三倍!單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實際上大多了。”
這種低價銷售理念后來成為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨。初始，山姆將公司目標(biāo)利潤定在30%，后來降到22%，同一時期其他競爭對手目標(biāo)利潤定在45%。再后來，他堅持每一種商品都要比其他商店便宜。
為了實現(xiàn)低價銷售，山姆付出了艱辛的努力。尤其是創(chuàng)業(yè)之初，在缺少資金的情況下，他帶領(lǐng)員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡可能降低費用。
當(dāng)然，山姆的低價銷售并不意味著商品質(zhì)量或服務(wù)上存在任何偷工減料的情況，甚至在服務(wù)上，山姆要求達(dá)到“只要顧客一開口，他們馬上就去做任何事。”而且，在后期沃爾瑪發(fā)展過程中，一方面，山姆不斷降低商品成本、實現(xiàn)最低價銷售，另一方面，不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。
在低價銷售、保證品質(zhì)的經(jīng)營策略之下，小店很快就擴(kuò)大規(guī)模，廉價的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)引來了四面八方的顧客。到了1962年，山姆和他的弟弟詹姆斯在阿肯色州的羅杰斯城開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣百貨店，營業(yè)面積為1500平方米，而第一年的營業(yè)額就達(dá)到70萬美元。
70年代到80年代，沃爾瑪開始大規(guī)模地擴(kuò)張。當(dāng)時，全球開始連鎖，山姆也在不斷制定沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展計劃。這一時期，沃爾瑪?shù)匿N售收入和純收入以每年40%的速度增長，營業(yè)收入和純收入分別在10年時間增長40倍和35倍。
這使沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷售收入超10億美元的區(qū)域性零售公司和成長最快的、領(lǐng)先的區(qū)域性折扣百貨公司。
二、一顆人造衛(wèi)星，打敗行業(yè)巨頭
20世紀(jì)80年代是沃爾瑪走向巨人的10年，這十年內(nèi)它保持了35%以上的年增長速度和不斷下降的經(jīng)營成本，成為全國零售行業(yè)的巨人。
這一時期，為降低經(jīng)營成本，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2-6%，統(tǒng)一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)以百萬美元計的倉儲費用。
1983年，沃爾瑪開辦了山姆俱樂部，這是實行會員制的商店，每個顧客只要交納25美元就可以擁有會員資格，以批發(fā)價格獲得大批高質(zhì)量商品。山姆俱樂部的商品銷售利潤是微乎其微，僅為5%～7%。這是沃爾瑪在最低價銷售路上的又一進(jìn)步。結(jié)果是銷售額的大幅增加。
其實發(fā)展到這一階段，低價優(yōu)質(zhì)早已成為沃爾瑪?shù)臉?biāo)簽。這一時期，給沃爾瑪帶來質(zhì)變的一件大事，是80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。
后來，沃爾瑪先后花費6億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。依靠這一科學(xué)技術(shù)，沃爾瑪建立起統(tǒng)一且強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)。借助于這整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可迅速而準(zhǔn)確暢通地運行。
信息網(wǎng)絡(luò)的建立讓沃爾瑪從零售業(yè)脫穎而出，不僅戰(zhàn)勝了當(dāng)時的零售業(yè)巨頭凱瑪特，也成就了自身無法撼動的行業(yè)地位。
我們可以從一個小細(xì)節(jié)來理解這件事。20世紀(jì)80年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀臺都安裝了條形碼掃描器。大多數(shù)零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價格標(biāo)簽的成本。沃爾瑪更進(jìn)一步，建立了自己的子信息系統(tǒng)，利用這些信息管理物流系統(tǒng)，并將這些信息與供應(yīng)商分享，以此換取折扣優(yōu)惠。
在這個強(qiáng)大的信息系統(tǒng)統(tǒng)籌下，條形碼、綜合物流、快速及時的配送、低庫存的大型店面互為補(bǔ)充，形成一體化的模式。整個模式——結(jié)構(gòu)、策略、行動——都是一致連貫的。同時，每一個部分都是特定的，具有專門的用途，而且內(nèi)部各個環(huán)節(jié)之間也無法相互替代。
這時候的沃爾瑪門店，不是表面上看上去的單個門店，而是某個區(qū)域所有門店形成的網(wǎng)絡(luò)。各種信息和管理經(jīng)驗在整個網(wǎng)絡(luò)之間自由流通，而且它們擁有一個配送中心。
其實明白了這一點，也就明白沃爾瑪門店區(qū)位選擇的相互依賴性。區(qū)位選擇體現(xiàn)了整個沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)原則，并不僅僅是以市場需求為基礎(chǔ)的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個沃爾瑪門店的議價能力是有限的，其個性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網(wǎng)絡(luò)，而不是單個店面。
對比之下，凱馬特長期堅持分散經(jīng)營。分散經(jīng)營有個弱點，就是各單位之間的協(xié)調(diào)性就會喪失。如果各個門店選擇的供應(yīng)商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網(wǎng)絡(luò)的好處。如果各個門店之間無法分享什么可行、什么不可行的詳細(xì)信息，就無法相互借鑒、相互學(xué)習(xí)。
其實沃爾瑪早期也是采用的分散經(jīng)營，因為分散經(jīng)營在當(dāng)時很被看好，因為這種管理模式使得單個門店在產(chǎn)品線選擇、供應(yīng)商選擇以及價格制定方面享有很大的自由。
不過山姆很快洞察到這種模式的劣勢，并采取了行動，將各個門店組成一個網(wǎng)絡(luò)，通過庫存與物流管理系統(tǒng)加以協(xié)調(diào)，從而提高沃爾瑪?shù)倪\營效率。當(dāng)山姆采取這種行動時，就已經(jīng)預(yù)告了凱馬特的衰敗。
這也印證了企業(yè)發(fā)展過程中的一個規(guī)律：一個大型組織可能在要不要采用某項新技術(shù)的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。是否要突破原則，尤其是基本的經(jīng)營原則，常常會關(guān)系這個組織的生死存亡。
今天，我們將沃爾瑪開創(chuàng)的這個系統(tǒng)稱為“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”，但在上個世紀(jì)80年代，這個系統(tǒng)大大突破了傳統(tǒng)觀點，在這件事上，山姆的貢獻(xiàn)在于，突破了人們對“店面”的傳統(tǒng)定義。
作為零售業(yè)的極其成功的案例，關(guān)于沃爾瑪，可以討論的很多，比如要做得比客戶期望更好，比如為顧客節(jié)約每一分錢，比如長期性能力與知識問題，比如領(lǐng)導(dǎo)者的作用。今天我們從突破傳統(tǒng)這個角度來復(fù)盤，我們發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢并不在于其歷史悠久或者規(guī)模很大，而在于它對折扣零售業(yè)進(jìn)行了獨創(chuàng)性的思考。
三、山姆的小黃本，成為零售業(yè)寶典
晚年的山姆得了骨癌，但是在去世前一年，他總結(jié)自己一生，完成了一部傳記《富甲美國：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳》。
沃爾頓先生自己總結(jié)沃爾瑪?shù)暮诵睦砟睿何譅柆斈芤恢北３至己玫膭蓊^，一定是因為不斷滿足了顧客的需求，經(jīng)理層不斷地激勵、關(guān)心員工，團(tuán)隊精神、家族情誼、踏實務(wù)實的敬業(yè)精神以及對零售事業(yè)澎湃的激情，在新的時代得以傳承和發(fā)展。
這些理念不是沃爾頓憑空想出來的，“完全是我們自紐波特時期就一直在做的每一件事情催生的產(chǎn)物——它經(jīng)過了20年的醞釀”，并最終在書中沉淀為零售業(yè)經(jīng)營的六大方法與十大原則。以下是摘錄，以饗大家。
謙虛經(jīng)營的六大要素：
1.一次只考慮一家店;
2.溝通、溝通、再溝通;
3.聽取最基層的聲音;
4.下放責(zé)權(quán);
5.集思廣益;
6.保持精簡，反對官僚。
成功經(jīng)營的十條法則：
法則1：獻(xiàn)身事業(yè);
法則2：與所有員工分享利潤，將他們視為合伙人;
法則3：激勵你的同事;
法則4：與同事盡可能多地交流每件事情;
法則5：感激同事為公司做的每一件事情;
法則6：成功了便盡情慶祝;
法則7：傾聽公司里每個人的意見;
法則8：超越顧客的期望;
法則9：比競爭對手更好地控制成本;
法則10：激流勇進(jìn)，獨辟蹊徑，藐視常規(guī)。
這些原則和方法看似簡單，卻有著無數(shù)的細(xì)節(jié)組成，擁有無比豐富的內(nèi)涵，其最初也許成型于沃爾頓一次巡店思考所得，也可能誕生于沃爾瑪?shù)囊淮未黉N，一次偶然的商品陳列組合，一名店員的靈光閃現(xiàn)……被沃爾頓事無巨細(xì)地記錄在了隨身攜帶的小黃本上，而隨著沃爾瑪?shù)蹏膲汛螅↑S本最終成為一部獨一無二的零售業(yè)寶典。沃爾瑪?shù)?ldquo;小黃本”對零售企業(yè)仍然具有極其重要的啟發(fā)意義。
時移世易，互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的日新月異極大地改變了傳統(tǒng)零售的面貌，沃爾頓在美國小鎮(zhèn)積累的經(jīng)驗，還能適應(yīng)今天飛速變化的商業(yè)現(xiàn)實嗎?
借用劉強(qiáng)東為《富甲美國：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳》一書所做序言中的話來結(jié)束本文：
商業(yè)零售是伴隨人類社會數(shù)千年演進(jìn)的系統(tǒng)，有其自身規(guī)律，任何新興技術(shù)必須在遵循零售業(yè)客觀規(guī)律的前提下，才能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。今天炙手可熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”，絕不意味著互聯(lián)網(wǎng)對包括零售在內(nèi)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的完全顛覆，而是要在工具意義上找到提升傳統(tǒng)行業(yè)效率的有效契合點。
以沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)探索為觀照，考察今天中國電子商務(wù)乃至零售業(yè)發(fā)展的未來，也許能讓我們對整個行業(yè)發(fā)展多一份敬畏與冷靜，少一份改天換地的浮躁與虛妄。
上海棟彤物流有限公司，是上海市一家綜合性的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、現(xiàn)代化物流公司，公司成立于2007年，注冊資金200萬元，公司自成立以來，一直秉承“客戶至上、服務(wù)第一“的經(jīng)營理念，現(xiàn)已成為組織健全、經(jīng)驗豐富、設(shè)施完善、具有較大影響力的專業(yè)化、信息化的上海物流公司。
