網點管理是有章可循的。通過加強內部管理，可以達到降低成本提高利潤的效果。今天與大家分享的話題是網點如何降低人工成本。

　　當前，快遞行業越來越重視對先進技術的投入，例如自動化分揀機、甩掛車、信息系統等，以智能化集約化的方式降本增效。但這種轉型更多的是自上而下的，即從總部層面逐漸向網點推動普及，基層網點多數仍采用勞動力密集型的操作方式。

　　在用工成本攀升的背景下，人工成本是網點的支出大頭，也是降低內部整體運營成本的重中之重。那么如何降低人工成本呢?有三種方法：

　　其一，優化內部流程，通過結構的變化達到效果最優化;

　　其二，提高人均產出，減少不必要的人數;

　　其三，加大投入上線設備，更好的實現「人機結合」。

　　今天先分析一下第一點，網點老板如何優化內部流程?流程優化，即網點內部資源的排兵布陣之法。

　　快遞的操作流程環環相扣，就像鏈條一樣，一個環節掉鏈子，后面的環節就會受到影響。收轉運派的四個環節是這樣，網點的分揀與收派件兩個環節也是這樣。最佳的流程設計可以讓人、車、設備、時間的排列組合效果最佳化。

　　舉個例子，中國幾名企業家去日本參觀，期間局長想去如廁，進入到廁所后，門便自動關上了。準備出門時候，必須按照《如廁流程》操作：用水沖洗馬桶，然后打洗手液，再烘干。除此之外，流程圖旁邊還有一段字：沖洗5秒鐘，用洗手液搓洗10秒鐘，烘干15秒。全部照做后，廁所的門才能打開。這家日企在用廁所的流程上都如此較真，企業效益不好才怪。

　　同樣的道理，我們以網點早班件操作為例，分析一下快遞末端操作的流程優化。有的網點能夠做到8點鐘清倉，有的網點早上10點多還有業務員稀稀拉拉出門派件。之所以有這么大的差距，雙壹認為是操作流程有問題。

　　例如說，拉早班件的車很早就到網點了，早上分揀的人員卻遲遲未到崗;第一輛車的快件分揀完了，第二輛車半個小時、一個小時后才到，人等車耗費較長時間，等待的時間還需給分揀工支付計時工資，這是銜接不到位造成的人員閑置和時間浪費。

　　再比如說，車上卸貨的人明顯不夠，需要四個人干的活，只安排了三個人，或者有一個人經常遲到。上面的貨卸不下來，下面分揀的人等著干瞪眼;卸下來的貨，個別分揀人員卻并未按照網點規定時間到崗，導致有的快件無人分揀，分揀不出來，錯分率提高，業務員需二次挑件，增加了工作量浪費了時間，這是人員安排不到位造成的成本增加。

　　上述兩個例子是網點流程優化最基本的方面，怕就怕在網點老板們熟視無睹，日漸麻木，看不出問題，沒有魄力去改變現狀。

　　網點要下決心優化流程，需要做好細心的觀察和數據的測算：

　　①一個人每小時分揀多少快件?錯誤率如何?

　?、谛敦浫藛T單位時間內卸貨速度如何?需要安排多少人才能夠和分揀員的操作相匹配?

　?、圮囕v幾點鐘從轉運中心返回?業務員幾點鐘出倉交通狀況最好?出行時間最短?

　?、転檫_到這個目標，拉貨的車輛需要幾點鐘到網點?操作人員需要幾點鐘到崗?需要用多少操作工?

　　上面的數據老板們需要做到心中有數，數據不是“大概”怎樣，而是要提高精確度、保證連續性。

　　經過不斷的測試、調整，網點的流程就能夠不斷優化，提高效率，控制用工人數，降低罰款。除了早班件操作，各位老板們不妨也思考一下，業務員收派件流程如何優化，客服處理問題件流程如何優化等。

　　網點老板要有系統性思維，流程優化就是要求管理者從全局去看問題，通過局部的調整帶動整體的改變。就像中國的中醫一樣，優秀的老中醫并非頭疼醫頭，腳疼醫腳。人體也是一個系統，老中醫通過找到疾病的癥結所在，整體的去解決問題，最終藥到病除。真正的高手，一定是捋順了管理流程，恰如練功打通了關鍵穴位，其他的事情就如水往低處流一樣順暢。

　　上海棟彤物流有限公司，是上海市一家綜合性的網絡化、信息化、現代化物流公司，公司成立于2007年，注冊資金200萬元，公司自成立以來，一直秉承“客戶至上、服務第一“的經營理念，現已成為組織健全、經驗豐富、設施完善、具有較大影響力的專業化、信息化的上海物流公司。